Blogi & artiklid

26. veebruar 2016

Kas uus juht suudab muudatusi ellu viia?

Autor: Sirje Tammiste










Värbajatena oleme sageli ülesande ees: ettevõte vajab uut juhti, kes ettevõttele uue hingamise annaks ja jõulisemalt turgu haaraks. Omanikud ootavad kiiret tulemust, sest konkurents on karm. Antud lugu inspireeris kirjutama hiljutine kokkupuude ettevõttega, kus aasta jooksul on juhte mitmel korral vahetatud, kuid asjad ei edene. Mida peaks tegema järgmine juht, et mitte korrata eelkäijate vigu?

Töötajad tuleb oma vankrisse saada.
Kui uus juht ametisse asub, on esmatähtis töötajatega hea koostöösuhte loomine. Paraku kipub juhtuma, et kui töötajad on pika staažiga, siis nähakse neid kui stagnante ja ollakse eelhoiakuga, et nendele ei saa loota. Kindlasti on nii, et osade jaoks on oma tööharjumuste muutmine keeruline. Kui juht kuuleb „alati on nii tehtud“, siis on tema jaoks need inimesed juba kõrvale jäetud – nad on ju vastu! Paraku nende käes on senised kliendisuhted ja süvateadmised – seda kergesti tööjõuturult ei värba! Kõik teavad, et heade töötajate järjekorda ukse taga pole. Seepärast on juhi edu võtmeoskuseks kogenud ja kindlal viisil harjunud töötajate arendamine ja nende hoiakute muutmine.

Alusta sellest, milles on lihtne kokku leppida.
Selleks on muidugi vaja kõikide alluvatega, võimalik, et ka alluvate alluvatega inimlikul tasandil tuttavaks saada. Alustav juht läheb esmalt kogenud töötajaid kuulama ja neilt õppima – kuidas seni on asjad käinud, mis on tulemusi toonud. Ehk – mis on juba hästi ning mida tuleks kindlasti hoida. Inimestele meeldib, kui neilt nõu küsitakse. See loob igaühele tunde – mind väärtustatakse. Tegin hiljuti elukogenud töömehelt taustauuringu noore juhi kohta. Töömees oli 37 aastase kogemusega, juht alles alustas selles tootmises. Koostöö tegi edukaks just see, et juht läks töömehelt küsima – miks nad just nii teevad. Aja möödudes, kui juhil olid juba selged arusaamad, kuidas oleks parem tööd korraldada, pakkus ta kaalumiseks teist varianti. Töömees tunnustas vestluses, et juht kuulas tema kogemust ja arutas temaga oma nägemust. Nii ei tekkinud neil ka muudatuste elluviimisel probleeme. Sild oli loodud. Kogenud töötajad on valmis uusi oskusi õppima ja muudatustega kaasa minema, kui nendega piisavalt suheldakse ja muudatuste vajalikkust põhjendatakse.

Kui muudatused on suured, jaga see osadeks.
Kui juht plaanib muuta struktuuri, töökorraldust ja vastutusvaldkondi, võib seda kõike inimeste jaoks liiga palju olla. Keegi ei soovi, et tema rutiin pea peale pööratakse! Seetõttu on ülioluline muudatused hoolikalt läbi mõelda ning neid samm haaval ellu viia. Kui üks eesmärk on saavutatud, siis saab asuda järgmise juurde. On olukordi, kus tuleb kiirustada aeglaselt. Inimeste elu ümberkorraldamine on üks selliseid.

Räägi alati eesmärgist.
Inimestel on lihtsam ümberkorraldustega kaasa minna kui nad mõistavad selle vajalikkust ja kasu. Kasust oleks hea rääkida võimalikult konkreetselt. Kui kasu saab ettevõte, ei pruugi töötajad mõista kasu neile endile. See, kui ettevõttel läheb hästi, läheb ka töötajatel hästi, ei pruugi inimestel pähegi tulla. Eriti kui nad tunnevad, et neist üle sõidetakse. Seepärast toob hea juht võimalikult konkreetselt välja kasu töötajatele.

Kokkuvõtvalt:
  • Ilma kogenud töötajate abita muudatusi ellu ei vii.
  • Kogu liitlasi mitte vaenlasi.
  • Umbusk uue juhi suhtes on loomulik, juht peab lugupidamise välja teenima iga kord, kui asub uue meeskonna etteotsa.
  • Räägi miks sa midagi teed, mitte et on vaja ja kõik. Lihtsam on kaasa minna nende muudatustega, mille vajalikkusest aru saadakse.


Loe veel:
Meie mõttetud võitlused
Milline on hea juht?