Blogi & artiklid

19. juuni 2017

Sisekonkursi võidud ja kaotused

Autor: Sirje Tammiste

Ettevõtted vajavad pidevalt uusi inimesi – kas siis seoses kasvu, struktuurimuudatuse või mõne töötaja lahkumisega. Esimene mõte peaks olema – kas meie ettevõtte mõni töötaja võiks sellele ametikohale sobiv olla? Ja siis tekib küsimus – kas teha kellelegi konkreetne pakkumine või korraldada sisekonkurss?

Sageli on see ettevõtte personalipoliitika üks nurgakivi – enne avaliku konkursi välja kuulutamist korraldatakse sisekonkurss. Olen kogenud, et see võib olla riskantne tee ja arvan, kui tead oma firmast kedagi, keda näed sellel ametikohal, tee talle pakkumine. Kui kahtled, palu teda personalifirmal hinnata ja siis otsusta – kas lisainfo valguses teed siiski pakkumise ja planeerid töötaja läbimõeldud arendamise (mentorlus, coaching, koolitused), et ta uuel positsioonil õnnestuks või korraldad avaliku konkursi.

Millised on sisekonkursi ohukohad?

  • Konkureerides Sinu ettevõtte töötajate suhted muutuvad, võivad tekkida vastandlikud leerid kes üht või teist töötajat toetavad. Mis tahes otsuse sa teed, koostöösuhete loomine nende inimeste vahel võib olla keeruline. Ole sellest teadlik ja tegele teadlikult koostöösuhete taasloomisega.

  • Need, kes töökohta ei saa, tunnevad, et pole ettevõtte jaoks väärtuslikud. Nad hakkavad vaatama uut töökohta väljaspool ettevõtet, kus neid enam hinnatakse. Et seda ei juhtuks, pead kindlasti oskama igaühele anda arendavat tagasisidet – mida võiks töötaja endas arendada, et karjääriredelil edasi liikuda. Kindlasti on sellise jutuajamisega vaja kokku leppida – mida teeb töötaja ise ja mida ettevõte tema arengu toetamiseks. Kui aga töötaja end ülehindab ja tegelikult ei ole tal potentsiaali kõrgemale positsioonile jõudmiseks, on sul vaja osata sellest temaga ausalt ja taktitundeliselt rääkida. Töötaja võiks mõista, miks on talle kasulik teha seda, milles väga hea on. Ja mitte panna end olukorda, kus õnnestumine ei ole tõenäoline.

  • Kui töökoha saab töötaja, kes ei ole kolleegide silmis sellele positsioonile sobiv, on teda ootamas väga rasked ajad. Ta peab toime tulema tõsise kolleegide vastuseisuga. Kõige raskem on siis, kui see „proovile panek“ pole avalik, vaid seljatagune intriigi põimimine. Siin vajab töötaja tuge. Seepärast on oluline juhipoolne selgitus kogu meeskonnale – miks ta pakkus ametikohta sellele töötajale ning millist tuge ta ootab meeskonnalt, et koostöö laabuks.

  • Igaüks, kes teeb ettevõttesisest karjääri, peab olema valmis selleks, et enda kehtestamine uues ametis nõuab temalt teadlikkust uuele rollile vastavast käitumisest. Kui spetsialistist saab juht, muutub tema ajakasutus, vastutus ja otsustuspädevus. Alustada tuleb koostöökokkulepetest oma meeskonnaga, mitte ümberkorraldustest, mis pinget lisavad. Aeglasemalt jõuad kiiremini edasi.

Mis on head selles, kui töötajatel on võimalus teha ettevõttesisest karjääri?

  • Eneseteostust otsivad inimesed soovivad avalikel konkurssidel kandideerida sinu ettevõttesse, sest nad teavad – kui teevad kõvasti tööd, saavad edasi liikuda.

  • Sinu oma töötajad on motiveeritumad ja nende panus on suurem, sest nad teavad – kui on end antud ametikohal tõestanud, saavad nad võimaluse end uuel positsioonil näidata. Ettevõte väärtustab oma häid töötajaid ja suurendab seeläbi oma inimeste sisemist motivatsiooni.

  • Suureneb lojaalsus tööandjale ja sul on vaja vähem avalikke konkursse korraldada.

Nii on kindlasti sisemise värbamise kasuks väga kaalukad argumendid. Võtmeküsimus on see, kuidas kommunikeerid oma valikuotsuseid. Sa kas lood koostööd ja usaldust, või tekitad rahulolematust ning suunad inimesed oma ettevõttest välja. Iga sisekonkursil osalenu vajab professionaalset tagasisidet selliselt, et see oleks edasiside.