Blogi & artiklid

06. august 2018

Kas ehitussektoris on lojaalsust?

Autor: Sirje Tammiste

Viimasel aastal on meil olnud märgatavalt suurem värbamiste maht just ehitussektorisse – objektijuhtide, projektijuhtide ja erinevate valdkondade inseneride otsingud on meil pidevalt töös. Ühelt poolt on see seotud ilmselge ehitusbuumiga – et kõik projektid ellu viia, ongi vaja uusi töötajaid. Teisalt aga on meie klientidel ikka mureks, et töötajad ei püsi, puudub lojaalsus tööandjale.

Jätan sel korral kõrvale tõelise palgaralli, tavaliselt on parem palgapakkumine ikkagi see, mis tööandjat vahetama paneb. Pigem toetan juhte, kes palkade kasvul silma peal hoiavad ja kindlat joont peavad – kõrgem palk saab tulla kas efektiivsemast tööst või kliendi taskust.

Tänapäeval ollakse üldiselt lojaalsemad oma karjäärile kui ettevõttele. Kui enamus ettevõtteid saavad „meie“ tunde loomisega töötajaid läbi inimlike suhete ettevõttega siduda, siis ehituses toimub tegelik töö „objektil“. Igapäevased inimlikud kontaktid ei toimu mitte ettevõtte kontoris vaid töömaal. Iga hoone valmimiseks luuakse uus meeskond, kuhu kuuluvad lisaks peatöövõtjale paljud alltöövõtjad. Kõige tähtsam on, mis toimub seal – kuidas suudetakse graafikus püsida, korralikku kvaliteeti tagada ja valmis ehitada maja, mida endalgi hea vaadata. See töö on pingeline ja nõuab lisaks ehitusalastele teadmistele pingetega toimetuleku võimet ning suurpäraseid suhtlemis- ja läbirääkimisoskusi. Kui alltöövõtjatega suhelda ei oska, nad järgmisel korral sinuga koostööd ei tee – nii lihtne see ongi, sest headest töömeestest on veel kõige suurem puudus.

Aastaid tagasi pöördus minu poole ühe ettevõtte juht, kellel oli mureks, et mehed ei oska lisatööde eest raha küsida ja objektil konkreetseid kokkuleppeid teha. Sellest kasvas välja pikaaegne koostöö, milles lisaks ametijuhendite koostamisele ja töökorralduse analüüsile oli väga oluline roll koolitustel. Igast koolitusest kasvas järgmine: enesekehtestamisoskused, konfliktiolukordade ennetamine ja lahendamine, erimeelsuste ületamine alluvate/koostööpartnerite vahel, stressijuhtimine, delegeerimine, ajajuhtimine. Ilmselt oli neid teemasid veel, see polegi praegu oluline. Minu jaoks andis mõtlemisainet hoopis see, kuidas töövälised regulaarsed mõtestatud kohtumised liitsid töötajaid. Vaatamata sellele, et tööpäevadel olid nad enamasti erinevatel objektidel. Lisaks käisid nad kord nädalas koos palli mängimas ja tegid ka aastas kord koos mõne väljasõidu.

Ettevõte kandis ka oma töötajate töövahendite eest hästi hoolt, võeti kasutusele kaasaegsed projektijuhtimise ja eelarvestamise tarkvarad. Kunagi polnud õigus kõrgemal positsioonil oleval juhil vaid sellel, kellel olid paremad argumendid.

Enam-vähem sama meeskond on edukalt koos töötanud üle 20 aasta. Kõikidele on pakkumisi tehtud, mõni on läinud ja tagasi tulnud. Mõnel mehel töötab poeg samas ettevõttes. On lisandunud uusi töötajaid – nende juurde tahetakse tulla.

Aastatega on loodud väga tugev „meie“ tunne, kus igaühel on oluline roll, igaühe arvamus on ära kuulatud ja sellega ka arvestatakse – kõik see hoiab töötajaid koos. See on nagu teine perekond, sõpruskond, mõttekaaslased. Niisuguse kultuuriga ettevõttest niisama minema ei minda. On hea, et nad on saanud ka põnevaid hooneid ehitada – just see on ehitusvaldkonnas üks tõsiselt võetavamaid motivaatoreid.

Kui investeerid oma töötajate arendamisse, investeerid ka meeskonnatunde tekkimisse. Võib juhtuda, et juba sellest piisab, et sa ei pea kulutama aega ja raha uute töötajate värbamisse ega  palgaralliga kaasa tormama. Hea tulemustasude süsteem annab võimaluse niigi korralikku palka maksta.

Loe veel:
Meeskonnakoolitusel ühtset meeskonda luues
Kuidas siis talente hoida?