Blogi & artiklid

25. märts 2014

Millele peaks mõtlema enne töötaja edutamist?

Autor: Sirje Tammiste

 
Kuidas Sinu ettevõttes spetsialistist juhiks saadakse?  Kas on nii, et ühel päeval pakutakse juhi kohta, sest keegi on oma tubli tööga silma hakanud? Ja eeldatakse, et  tublist töölisest saab hea tööjuht, tublist tehnikust meister ja ostjast ostujuht?

Kui jätkub enesekindlust, võetakse pakkumine rõõmuga vastu – kaasneb ju sellega palgatõus ja reeglina ka kiidusõnad. Kas on alati ikka nii, et tublist spetsialistist saab väga hea juht? Sellise küsimuse peaks esitama endale iga kord, kui kellegi edutamist arutatakse. Või on see ettevõtte jaoks hoopis oluline kaotus – jäädakse ilma edukast spetsialistist ja hiljem veel teistestki töötajatest, sest kehva juhi alluvusest lahkutakse.  

Kirjutan sellest just praegu, sest viimastel nädalatel olen rääkinud mitmete inimestega, kes on tunnistanud – tema edutamine juhiks oli suurim viga, mis tehti. Nüüd on CV-s  juhi ametikoht ka kirjas ja mitte keegi ei võta inimese soovi teha spetsialisti tööd tõsiselt. On tavaarusaam – kui oled juht, soovid saada veelgi kõrgemale ametikohale. Ei kõla justkui tõsiselt võetavana, kui inimene tunnistab: „Ma ei sobi teisi juhtima, soovin teha rahulikult oma tööd, mitte teiste eest vastutada.“

Enne inimese edutamist tasuks leida vastused mõnedele küsimustele:

  • Kas teised aktsepteerivad teda mitteformaalse liidrina?
Kui inimesel on liidriomadused, on tal lihtsam juhina end kehtestada. Kui ta ei ole kolleegide seas liidriks saanud, ei aita reeglina ka juhi tiitel.

  • Millised väärtused, suhtumine, käitumine on temast liidri teinud?
Kõik need peavad sobima ettevõtte väärtustega. Kui töötaja on saanud oma kolleegide lugupidamise tänu sellele, et julgeb vastu hakata, siis juhiks saades on tal raske alluvatelt korda nõuda. Nii on naeruväärsesse olukorda sattumine kerge juhtuma.

  •  On temas piisavalt enesekindlust, et taluda kriitikat?
Pole võimalik olla juht, talumata teiste rahulolematust, kritiseerimist. Peab olema piisavalt sisemist kindlust, et teiste suhtumine enesehinnangut ei riivaks. Kui juht on ebakindel, tajutakse seda kiiresti. Küllap leidub ka neid, kes soovivad seda ära kasutada. Eneses kahtlemine ja küsimused enda kui juhi pädevuse kohta saadavad kõiki juhte. Mõned tulevad sellega toime, mõned põlevad läbi ja kaotavad pinnase jalge alt.

  •  On tal oskusi tulla toime vastupanuga?
Iga juht pannakase proovile, nagu kunagi tehti uue õpetajaga. Ka siis, kui juht sirgub omade seast, peab ta end juhina tõestama. Juhina peab oskama konflikte ennetada, lahendada ja vahendada. See tähendab oskust juhtida iseenda ja teiste emotsioone.

  • On tal juhi tööks vajalikke teadmisi? 
Kuigi nende omandamine on lihtsam kui areng isiksusena, ei saa sellesse suhtuda kergekäeliselt. Kui juht peab koostama eelarvet, siis ilma finantsalaste teadmisteta seda ei tee.

Kui töötad spetsialistina, vastutad oma töölõigu ja koostöö eest mõne kolleegiga. Juhi rollis pead nägema tervikut, oskama inimesi ühise eesmärgi nimel tööle panna, neid tunnustada ja innustada. Ka muutub aja planeerimine – mida kõrgem positsioon, seda enam peab olema aega planeeritud pikaajaliste eesmärkide tarbeks. Spetsialistil on kerge kinni jääda tänastesse tegemistesse.

 Juhina on oluline õppida vaatama kaugemale, mõistma äriprotsesse ja julgema langetada otsuseid, mis mõjutavad paljude inimeste elu ja lõpuks ettevõtte käekäiku. Vastutus nende otsuste eest on suur koorem, mis pole jõukohane kõikidele inimestele.

Nii ongi vahel õigem jätta tubli inimene edutamata. Sest ettevõtte jaoks on tema väärtus spetsialistina kõrgem kui juhina.


Loe veel:

Milleks küll need arenguvestlused?

Kiirkohting töötaja valikul


<- Tagasi