Blogi & artiklid

08. juuni 2020

Sisekonkursside võimalused, aga ka riskid

Autor: Sirje Tammiste

Värbajatena vastame pidevalt kandidaatide küsimusele – milline on ettevõttesisene karjäärivõimalus? Paljud mõtlevad karjäärist kui liikumist ülespoole, mitte horisontaalset arengut.  Samaaegselt oleme ettevõtte personalijuhtide ja juhtide partneriks, kui nad  soovivad sisekonkursi kandidaate hinnata. Et otsustada - kes on uuele ametikohale sobivaim, keda on õige edutada.  Kuna näen, et organisatsioonisisese  ja väljastpoolt värbamise vahel valimine võib olla väga keeruline, jagan oma mõtteid – et oleks  lihtsam otsustada – kas avatud konkurss või sisekonkurss?

On oluline, et ettevõttes oleks teada põhimõtted, kuidas uusi töötajaid leitakse. Kas kõigepealt kaalutakse sisemisi kandidaate või pigem vaadatakse tööjõuturul laiemalt ringi, see põhimõte peaks olema kokku lepitud ja kõikidele teada.

Oma töötajate edutamine on igati õigustatud juhul, kui kedagi on uuele ametikohale asumiseks eelnevalt ette valmistatud või ta on lõpetanud kooli/kursused/väljaõppe, mis annab pädevuse uuel ametikohal hakkama saamiseks. Sageli lepitakse arenguvestlusel kokku, et töötaja hakkab samm sammult uusi ülesandeid võtma ja näitab igapäevase tööga oma toimetulekut.  Selle juurde käib töötaja teadlik arendamine ja regulaarne tagasiside. Nii saab olla kindel, et edutamisega ei saa kahju ei ettevõte ega töötaja.

Kui töötajat edutatakse kuni ebakompetentsuse tasandile, tekitab see kahju kõikidel tasanditel. Töötaja tunneb, et ei saa juhi rollis olles hakkama.  Suureneb rahulolematus iseendaga ja langeb enesehinnang. Töö jääb nõutud tasemel tegemata, see mõjutab nii ettevõtte majandustulemusi kui ebakompetentse juhi alluvuses töötavaid inimesi.

Kui mitte mingit arendamist ega koolitamist ei toimu, siis tänu millele töötaja uue tööga hakkama saab? Kui ta on oma varasemast tööst välja kasvanud ja igati valmis keerukamat tööd tegema, siis on see loomulik areng ning siis ka muudatus õnnestub. Siiski kaasnevad rolli vahetusega suured muudatused ning odavam on töötajale tuge pakkuda kui hiljem probleeme lahendada.

Päris sage on olukord, kui ettevõtte kasvades tuleb juurde juhtimistasandeid. Näiteks - töölisest saab meister ja meistrist tootmisjuht. Kui meistri töös on väga suureks eeliseks tootmise tundmine nüanssideni, jääb suureks väljakutseks juhi rolliga toimetulek. Varasemalt on ta teiste töölistega „ühes paadis“ olnud. Sellest välja astudes muutuvad suhted, muutub vaatenurk. See esitab töötajale hoopis teistsuguseid nõudmisi. Nii kogeb töötaja suurt pinget ja sageli ka sisemisi vastuolulisi mõtteid – tal on raske õiget käitumist valida. Sest ta peab end tõestama oma töökaaslastele. See teeb uue ametiga toimetuleku emotsionaalselt oluliselt raskemaks. Uues ettevõttes oleks see märgatavalt lihtsam. Seepärast pean väga oluliseks sel puhul töötajale tuge pakkuda – kas siis koolituse, mentorluse või coachingu näol.

Aeg läheb edasi, oletame, et töötaja on meistri tööga hästi hakkama saanud. Ta on küpsenud isiksusena, õppinud uusi suhtlemisoskusi. Juhtkond on rahul ja pakub talle tootmisjuhi ametikohta. Sellel positsioonil on oluline oskus tervikpilti näha, erinevaid protsesse juhtida ja kontrollida. Tootmisjuhi laual on investeeringud, tehnoloogia uuendamine, eelarve. Kui töötaja pole uusi teadmisi õppinud, jätkab ta suure tõenäosusega samal viisil, kui töötas meistrina – reageeris hetkelistele probleemidele. Ma ei usu, et ilma hariduse ja harituse suurenemiseta, kasvab tublist töölisest väga hea tootmisjuht. Jääb hulk piiranguid, mis ühelt poolt tulenevad teadmiste puudumisest ja teiselt poolt tekib „konnatiigi“ efekt. Ettevõttesse ei tule uut teadmist, juhtimiskvaliteeti ja seeläbi ka tasakaalus arengut. Verevahetus tekitab uue hingamise ja kiirendab arengut, olen ma veendunud.

Sisemise kandidaadi edutamine on igati põhjendatud, kui temas on olemas potentsiaal, oskused ja teadmised kõrgemal ametikohal hakkama saamiseks. Ainuüksi tahtmisest jääb väheseks.

Seepärast julgustan võtmetöötajate värbamisel kasutama avatud konkurssi, kus oma töötajad võrdselt teistega kandideerivad. Kui nad osutuvad valituks, on suurepärane. Kui aga on keegi tugevam, on mõistlik teha otsus tema kasuks. Oma töötajale on siis väga oluline anda toetavat tagasisidet – mida ta peaks endas arendama, millised on tema kasvuvõimalused. Ilma selleta jääb tööle rahulolematu töötaja, kes tõenäoliselt on väga pettunud ja sel põhjusel hakkab tööturul ringi vaatama või hakkab uuele töötajale vastu töötama.

Hoiame oma töötajaid, hoolides neist sedavõrd, et hindame neid adekvaatselt. Tahe ja pühendumine ei tähenda veel suutlikkust.

Loe veel:
Millele peaks mõtlema enne töötaja edutamist?
Sisekonkursi võidud ja kaotused